“ปัญหามันใหญ่เกินไป” มักไม่ได้แปลว่าแก้ไม่ได้ แต่แปลว่ายังไม่มีใครหั่นมัน

“ปัญหามันใหญ่เกินไป” คือประโยคที่ได้ยินบ่อยจนแทบเป็นคำอธิบายมาตรฐานเวลางานไม่ขยับ ยอดตก คนลาออกเยอะ ระบบภายในช้า ทุกเรื่องถูกพูดถึงด้วยน้ำเสียงเดียวกันคือมันใหญ่ ซับซ้อน และไม่รู้จะเริ่มตรงไหน

แต่ถ้าฟังดี ๆ ประโยคนี้มักไม่ได้บอกอะไรเกี่ยวกับตัวปัญหาเลย มันบอกสภาพความคิดของคนพูดมากกว่า คือตอนนี้ปัญหายังเป็นก้อนเดียวอยู่ในหัว และก้อนเดียวที่ไม่มีรอยต่อ ย่อมไม่มีจุดให้ลงมือ

การวิเคราะห์เริ่มที่การหั่น ไม่ใช่การหาคำตอบ

ในบันไดการคิดของ Bloom ขั้น “วิเคราะห์” (Analyze) หมายถึงการแยกสิ่งหนึ่งออกเป็นส่วนประกอบ แล้วเห็นว่าแต่ละส่วนสัมพันธ์กันอย่างไร ฟังดูเป็นเรื่องพื้นฐาน แต่ในทางปฏิบัติ คนจำนวนมากข้ามขั้นนี้ไปหาคำตอบเลย พอเจอโจทย์ใหญ่ก็กระโดดไปที่ไอเดีย เช่น จัดโปรโมชัน จ้างเพิ่ม เปลี่ยนระบบ ทั้งที่ยังไม่รู้ว่าปัญหาอยู่ตรงไหนของโครงสร้าง

วงการที่ปรึกษาใช้เครื่องมือชื่อ Issue Tree (แผนภาพแตกประเด็น) ซึ่งวางอยู่บนหลักการที่เรียกว่า MECE ย่อมาจาก Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive แปลเป็นไทยได้ว่า “ไม่ทับซ้อนกัน และครอบคลุมครบ” แนวคิดนี้ถูกวางรากไว้ที่ McKinsey ตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษ 1960 โดย Barbara Minto และกลายเป็นวิธีทำงานหลักของบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำมาจนถึงทุกวันนี้

หัวใจของมันเรียบง่ายกว่าที่ชื่อทำให้รู้สึก ก้อนใหญ่หนึ่งก้อน ถูกหั่นเป็นก้อนย่อยที่ไม่ซ้อนทับกัน และเมื่อรวมก้อนย่อยทั้งหมดแล้วต้องได้ก้อนใหญ่กลับมาพอดี ไม่มีอะไรตกหล่น

หน้าตาในงานจริงของคนทำงานไทย

สมมติหัวหน้าบอกว่า “ยอดเดือนนี้ไม่ถึงเป้า ช่วยดูหน่อย” ถ้ารับมาเป็นก้อนเดียว เราจะได้การประชุมที่ทุกคนเดาสาเหตุคนละทาง คนขายบอกว่าคู่แข่งลดราคา คนการตลาดบอกว่างบโฆษณาถูกตัด คนดูแลลูกค้าบอกว่าของส่งช้า ทุกคำตอบฟังดูมีเหตุผล และไม่มีทางรู้ว่าอันไหนจริง

แต่ถ้าหั่นก่อน ยอดขายเท่ากับจำนวนลูกค้าคูณด้วยมูลค่าเฉลี่ยต่อคน จำนวนลูกค้าแตกได้อีกเป็นลูกค้าเก่าที่กลับมาซื้อ กับลูกค้าใหม่ ลูกค้าใหม่แตกได้อีกเป็นคนที่เข้ามาดู กับอัตราที่เขาตัดสินใจซื้อ พอวางโครงแบบนี้ คำถามจะเปลี่ยนจาก “ทำไมยอดตก” ที่ตอบไม่ได้ กลายเป็น “ยอดตกเพราะคนเข้าน้อยลง หรือเข้าเท่าเดิมแต่ปิดไม่ได้” ซึ่งเป็นคำถามที่ข้อมูลตอบได้ภายในครึ่งวัน

ความต่างไม่ได้อยู่ที่ความฉลาดของคนในห้อง แต่อยู่ที่โครงที่ใช้วางปัญหา ห้องแรกกำลังเดา ห้องที่สองกำลังตรวจ

สองกับดักที่เจอบ่อยตอนหั่น

กับดักแรกคือหั่นแล้วทับซ้อน เช่น แบ่งสาเหตุเป็น “ปัญหาจากทีมขาย” กับ “ปัญหาจากกระบวนการทำงาน” ทั้งสองข้อกินพื้นที่กันเอง สุดท้ายเถียงกันว่าเรื่องหนึ่งควรอยู่กล่องไหน แทนที่จะแก้มัน

กับดักที่สองคือหั่นแล้วตกหล่น เรามักหั่นตามโครงสร้างองค์กรที่คุ้นเคย คือแบ่งตามแผนก แล้วลืมไปว่าปัญหาจำนวนมากเกิดขึ้น “ระหว่าง” แผนก ซึ่งไม่มีกล่องไหนรองรับ

วิธีตรวจง่าย ๆ คือถามตัวเองสองคำถามหลังวางโครงเสร็จ ข้อย่อยเหล่านี้มีอันไหนพูดเรื่องเดียวกันซ้ำหรือเปล่า และถ้าทุกข้อย่อยถูกแก้หมด ปัญหาใหญ่จะหายไปจริงไหม

ชี้ทางใช้จริง

ครั้งหน้าที่รู้สึกว่าโจทย์ใหญ่เกินตัว ให้เปลี่ยนคำถามแรกในหัวจาก “จะแก้ยังไง” เป็น “ปัญหานี้ประกอบด้วยอะไรบ้าง” แล้วเขียนลงกระดาษเป็นชั้น ๆ ไม่ต้องสวย ไม่ต้องครบในรอบแรก ขอแค่มีชั้นที่สองให้เห็น

จากนั้นเลือกหนึ่งกิ่งที่ข้อมูลตอบได้เร็วที่สุดมาทำก่อน ไม่ใช่กิ่งที่ใหญ่ที่สุด เพราะเป้าหมายของรอบแรกคือทำให้ความคลุมเครือลดลง ไม่ใช่แก้ให้จบในทีเดียว

และเมื่อมีคนในทีมพูดว่าปัญหามันใหญ่เกินไป ให้ลองตอบกลับด้วยคำถามแทนคำปลอบ ว่ามันแบ่งเป็นกี่ส่วนได้บ้าง คำถามเดียวนี้เปลี่ยนบทสนทนาจากการบ่นร่วมกัน เป็นการคิดร่วมกัน

ความรู้สึกว่าปัญหาใหญ่เกินจะแก้ ส่วนใหญ่ไม่ได้มาจากขนาดของปัญหา แต่มาจากความละเอียดของภาพที่เรามองมัน