“เดี๋ยวพี่ทำเอง เร็วกว่า” ประโยคที่ประหยัดเวลาวันนี้ แล้วขโมยเวลาของทั้งปีหน้า

“เดี๋ยวพี่ทำเอง เร็วกว่า”

ประโยคนี้พูดง่ายและมักจะจริงในระยะสั้น หัวหน้าที่โตมาจากการเป็นคนทำงานเก่ง ย่อมทำงานชิ้นนั้นได้เร็วกว่าน้องที่เพิ่งเริ่ม เร็วกว่าหลายเท่าด้วยซ้ำ การหยิบมาทำเองจึงเป็นการตัดสินใจที่ดูมีเหตุผลที่สุดในนาทีนั้น

สิ่งที่ประโยคนี้ไม่ได้บอกคือ ต้นทุนของมันไม่ได้จ่ายในวันนี้ แต่จ่ายเป็นงวดไปอีกทั้งปี ทุกครั้งที่งานประเภทเดิมกลับมา และคนเดิมยังทำไม่ได้อยู่ดี

นิยามของคำว่าผลงานเปลี่ยนไปแล้ว แต่ไม่มีใครบอกเรา

ตอนเป็นคนทำงาน ผลงานของเราคือสิ่งที่ออกจากมือเรา วัดง่าย เห็นชัด และให้ความรู้สึกดีทันทีที่ทำเสร็จ ตอนขึ้นเป็นหัวหน้า ผลงานของเรากลายเป็นสิ่งที่ออกจากมือคนอื่น ซึ่งวัดยากกว่า ช้ากว่า และแทบไม่ให้ความรู้สึกอิ่มแบบเดิมเลย

งานวิจัยของ Center for Creative Leadership ชี้ตรงกันหลายรอบว่า ความท้าทายที่หัวหน้าเจอบ่อยที่สุดไม่ใช่เรื่องทักษะเชิงเทคนิค แต่เป็นเรื่องคนและเรื่องเวลา คือความอึดอัดกับคนรอบตัว การบริหารเวลาที่ไม่พอ การพาทีมผ่านการเปลี่ยนแปลง และการทำงานข้ามสายที่ไม่มีอำนาจสั่งตรง ๆ

น่าสนใจว่าทั้งสี่เรื่องนี้แก้ไม่ได้ด้วยการเก่งงานเดิมมากขึ้น บางทีการเก่งงานเดิมมากขึ้นยิ่งทำให้แย่ลงด้วยซ้ำ เพราะยิ่งเราทำเองได้ดี เราก็ยิ่งทนดูคนอื่นทำได้ไม่ดีไม่ไหว

70-20-10 บอกว่าโอกาสพัฒนาคนส่วนใหญ่อยู่ในมือหัวหน้า ไม่ใช่ในห้องอบรม

กรอบ 70-20-10 ที่ใช้กันในวงการพัฒนาคนบอกไว้คร่าว ๆ ว่า คนเติบโตจากงานหน้างานราว 70 เปอร์เซ็นต์ จากคนรอบตัวโดยเฉพาะหัวหน้าราว 20 เปอร์เซ็นต์ และจากการอบรมอย่างเป็นทางการราว 10 เปอร์เซ็นต์

ตัวเลขนี้ไม่ได้แปลว่าการอบรมไม่มีค่า แต่มันบอกว่าถ้าเราฝากความหวังทั้งหมดไว้กับส่วนที่เล็กที่สุด แล้วปล่อยส่วนที่ใหญ่ที่สุดไปตามยถากรรม การพัฒนาคนก็จะไม่เกิดขึ้นจริง

และส่วนที่ใหญ่ที่สุดนั้นถูกกำหนดโดยหัวหน้าเกือบทั้งหมด เพราะคนที่ตัดสินใจว่าน้องจะได้ทำงานอะไร ได้ทำงานที่ยากขึ้นเมื่อไหร่ ได้เจอลูกค้าคนไหน ได้เข้าประชุมวงไหน คือหัวหน้า ไม่ใช่ฝ่ายบุคคล ทุกครั้งที่เราหยิบงานที่ท้าทายกลับมาทำเอง เรากำลังตัดสินใจแทนน้องว่าปีนี้เขาจะไม่ได้โตในเรื่องนั้น

เปลี่ยนคำถามในหัว จาก “ใครทำได้ดีที่สุด” เป็น “ใครควรได้ทำ”

การเปลี่ยนจากคนทำงานเก่งเป็นหัวหน้าที่ทำให้คนอื่นเก่ง ไม่ได้เริ่มที่เทคนิคการมอบหมายงาน แต่เริ่มที่คำถามที่เราถามตัวเองก่อนแจกงาน

คำถามเดิมคือ “งานนี้ใครทำได้ดีที่สุด” ซึ่งเป็นคำถามที่เหมาะกับการทำให้ไตรมาสนี้รอด และมันจะพาเราไปหาคนเดิมเสมอ คนเก่งคนนั้นจะเก่งขึ้นเรื่อย ๆ ส่วนคนที่เหลือจะอยู่ที่เดิม จนวันหนึ่งทีมทั้งทีมพึ่งพาคนคนเดียว

คำถามใหม่คือ “งานนี้ใครควรได้ทำ เพื่อให้ปีหน้าทีมนี้ทำอะไรได้มากกว่านี้” คำถามนี้ยอมแลกความสมบูรณ์แบบของงานชิ้นหนึ่ง กับความสามารถระยะยาวของทีม และมันจะบังคับให้เราคิดถึงเวลาที่ยาวกว่าเดดไลน์หน้า

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกงานจะเอามาใช้แบบนี้ได้ งานที่พลาดแล้วเสียหายหนักหรือย้อนกลับไม่ได้ ก็ควรอยู่กับคนที่ทำได้ดีที่สุด ทักษะของหัวหน้าจึงอยู่ที่การแยกให้ออกว่างานไหนคือสนามซ้อม และงานไหนคือสนามจริง แล้วจงใจเก็บสนามซ้อมไว้ให้คนที่ต้องโต แทนที่จะปล่อยให้มันถูกหยิบไปโดยคนที่เร็วที่สุด

อีกอย่างที่ทำได้ทันทีและมีต้นทุนต่ำมาก คือการตามหลังงานที่มอบไป งานวิจัยด้านการพัฒนาผู้นำพบว่า การสนับสนุนจากหัวหน้าและการทักถามสั้น ๆ ระหว่างทาง มีผลต่อการที่คนจะเรียนรู้จนจบมากกว่าที่หลายคนคาด การถามว่า “ตอนนี้ติดตรงไหน” หรือ “ถ้าให้ทำใหม่จะเปลี่ยนอะไร” ใช้เวลาไม่ถึงสิบนาที แต่มันเปลี่ยนงานหนึ่งชิ้นให้กลายเป็นบทเรียนหนึ่งบท ซึ่งไม่ได้เกิดขึ้นเองถ้าไม่มีใครชวนทบทวน

สิ่งที่ยากที่สุดของการเปลี่ยนบทบาทนี้ ไม่ใช่การหาเทคนิคใหม่ แต่คือการยอมรับความรู้สึกไม่อิ่มในช่วงแรก เพราะเมื่อผลงานย้ายจากมือเราไปอยู่ในมือคนอื่น เราจะรู้สึกว่าตัวเองทำอะไรได้น้อยลง ทั้งที่ความจริงคือเรากำลังทำอะไรที่ใหญ่ขึ้น เพียงแต่มันไม่มีอะไรให้ถือกลับบ้านในวันนั้น

ถ้าจะเหลือคำถามไว้หนึ่งข้อสำหรับสัปดาห์หน้า อาจเป็นคำถามว่า งานที่คุณหยิบกลับมาทำเองครั้งล่าสุด ถ้าปล่อยให้เขาทำแล้วมันออกมาดีแค่แปดสิบเปอร์เซ็นต์ ความเสียหายจริงคือเท่าไหร่ และเทียบกับการที่เขาจะทำได้เต็มร้อยในอีกหกเดือน มันคุ้มไหมที่จะไม่ให้เขาลอง