70% ของการพัฒนาคนเกิดจากหน้างาน และนั่นคือส่วนที่ทุกคนคิดว่ามันจะเกิดขึ้นเอง

การส่งน้องไปอบรมคือส่วนที่เล็กที่สุดของการพัฒนาคน แต่มันเป็นส่วนเดียวที่มีวันเวลา มีงบประมาณ และมีคนรับผิดชอบชัดเจน

กรอบที่คนทำงานด้านพัฒนาคนใช้กันมานานอย่าง 70-20-10 บอกว่าคนเติบโตจากประสบการณ์หน้างานประมาณ 70 เปอร์เซ็นต์ จากคนรอบตัวทั้งหัวหน้าและเพื่อนร่วมงานอีก 20 เปอร์เซ็นต์ และจากการเรียนแบบเป็นทางการราว 10 เปอร์เซ็นต์ ตัวเลขนี้ไม่ได้แม่นระดับทศนิยม มันเป็นสัดส่วนคร่าว ๆ ที่ใช้เตือนความจำมากกว่าใช้คำนวณ

แต่สิ่งที่น่าสนใจไม่ใช่ตัวเลข สิ่งที่น่าสนใจคือพฤติกรรมขององค์กรที่มีต่อตัวเลขนี้ เพราะเกือบทุกที่ทุ่มการวางแผน การอนุมัติ และการวัดผลไปที่ 10 เปอร์เซ็นต์ ส่วน 70 เปอร์เซ็นต์ที่ใหญ่ที่สุดกลับถูกปล่อยให้เกิดขึ้นเองตามยถากรรม ด้วยความเชื่อว่าถ้าน้องได้ทำงานเยอะ ๆ เดี๋ยวก็เก่งเอง

ความเชื่อนั้นคือจุดที่ระบบรั่ว เพราะงานหน้างานไม่ได้สอนอะไรใครโดยอัตโนมัติ คนที่ทำงานหนักมาห้าปีโดยไม่มีใครชวนคิด อาจได้ประสบการณ์ห้าปีจริง หรืออาจได้ประสบการณ์หนึ่งปีที่วนซ้ำห้ารอบ ความต่างไม่ได้อยู่ที่ปริมาณงาน แต่อยู่ที่ว่างานนั้นถูกออกแบบให้มีบทเรียนอยู่ในนั้นหรือเปล่า

ในทางปฏิบัติ การออกแบบ 70 เปอร์เซ็นต์ไม่ใช่เรื่องที่ต้องทำระบบใหญ่โต มันเริ่มจากการที่หัวหน้าตอบคำถามสามข้อได้ก่อนจะมอบงานสำคัญให้ใครสักคน

ข้อแรกคืองานชิ้นนี้จะฝึกอะไรของเขา ไม่ใช่ว่างานชิ้นนี้ใครว่างที่สุด นี่เป็นการเปลี่ยนคำถามที่เล็กมากแต่เปลี่ยนผลลัพธ์เยอะ เพราะถ้าเรามอบงานตามความว่าง คนที่เก่งอยู่แล้วจะได้งานที่ตัวเองทำได้อยู่แล้วซ้ำ ๆ ส่วนคนที่ยังไม่แน่นจะไม่ได้จับงานที่ทำให้แน่นขึ้นเลย ทีมจึงดูเหมือนเดินได้ราบรื่นในระยะสั้น แต่ไม่มีใครโตขึ้นในระยะยาว

ข้อสองคือเรายอมให้เขาพลาดตรงไหนได้บ้าง คำถามนี้สำคัญเพราะการเรียนรู้จากหน้างานต้องการพื้นที่ให้ตัดสินใจเองจริง ๆ ถ้าเราให้เขาทำแต่สั่งทุกก้าว สิ่งที่เกิดขึ้นคือเขาได้ฝึกการทำตาม ไม่ใช่ฝึกการคิด และเมื่อไหร่ที่หัวหน้าไม่อยู่ ทีมจะเจอกำแพงทันที การกำหนดขอบเขตของความผิดพลาดที่ยอมรับได้ล่วงหน้าจึงเป็นการให้ที่ว่างสำหรับการคิด โดยที่ความเสี่ยงยังอยู่ในระดับที่องค์กรรับไหว

ข้อสามคือเราจะคุยกันเมื่อไหร่ระหว่างทาง ไม่ใช่แค่ตอนส่งงาน ส่วนที่ทำให้ประสบการณ์กลายเป็นบทเรียนไม่ใช่ตัวประสบการณ์ แต่คือช่วงเวลาที่ได้หยุดทบทวนมัน ถ้าไม่มีการนัดคุยไว้ล่วงหน้า สิ่งที่มักเกิดคือเราคุยกันเฉพาะตอนงานมีปัญหา ซึ่งทำให้ทุกบทสนทนากลายเป็นการแก้ไฟ ไม่ใช่การพัฒนาคน

จุดที่หัวหน้าหลายคนสะดุดคือช่วงคุยระหว่างทางนี้เอง เพราะเมื่อเห็นว่างานเริ่มเบี้ยว สัญชาตญาณแรกคือบอกวิธีที่ถูกต้องให้จบ ๆ ไป ซึ่งเร็วกว่าและเจ็บน้อยกว่าสำหรับทุกฝ่ายในวันนั้น แต่มันคือการเอา 70 เปอร์เซ็นต์กลับมาเป็น 10 เปอร์เซ็นต์ เพราะสิ่งที่น้องได้กลับไปคือคำตอบหนึ่งข้อ ไม่ใช่วิธีหาคำตอบ

สิ่งที่ต่างกันอยู่ที่คำถามที่เราเลือกใช้ตอนนั้น ระหว่าง “ทำไมไม่ทำแบบนี้ล่ะ” กับ “ตอนที่ตัดสินใจเลือกทางนี้ คุณชั่งอะไรกับอะไรอยู่” คำถามแรกส่งคำตอบให้ คำถามที่สองพาเขากลับไปดูวิธีคิดของตัวเอง ซึ่งเป็นของที่เอาไปใช้กับงานหน้าได้ ต่างจากคำตอบเฉพาะเรื่องที่ใช้ได้ครั้งเดียว

สำหรับหัวหน้าที่รู้สึกว่าไม่มีเวลาทำเรื่องพวกนี้ ความจริงคือมันไม่ได้กินเวลาเพิ่มมากอย่างที่กลัว การเพิ่มคำถามหนึ่งข้อก่อนมอบงาน และการนัดคุยสิบห้านาทีกลางทางหนึ่งครั้ง คือต้นทุนทั้งหมด ส่วนที่แพงกว่าคือการที่ทีมยังต้องพึ่งเราในเรื่องเดิมทุกไตรมาส

แก่นของเรื่องนี้จึงไม่ใช่เทคนิคการโค้ช แต่คือการเปลี่ยนวิธีมองงานประจำวัน ถ้าเรามองว่างานคือสิ่งที่ต้องทำให้เสร็จ เราจะจัดคนตามความเร็ว ถ้าเรามองว่างานคือหลักสูตรที่ดีที่สุดที่เรามีอยู่ในมือ เราจะเริ่มจัดคนตามสิ่งที่เขาควรได้ฝึก และคำถามว่า “ใครควรทำงานชิ้นนี้” จะเปลี่ยนความหมายไปเลย

งานสัปดาห์หน้าของทีมคุณ ถ้าลองอ่านมันในฐานะรายชื่อบทเรียน ไม่ใช่รายชื่อภาระ คุณจะเปลี่ยนมือคนทำสักกี่ชิ้น