“เดี๋ยวให้ไปนั่งกับพี่เอนะ” ประโยคที่หัวหน้าคิดว่าคือการพัฒนาคน แต่จริง ๆ คือการฝากความหวังไว้กับความบังเอิญ

“เดี๋ยวให้ไปนั่งกับพี่เอนะ จะได้เห็นว่าเขาทำยังไง”

ประโยคนี้ถูกพูดในทีมทั่วประเทศทุกวัน และเกือบทุกครั้งมันจบลงแบบเดียวกัน คือน้องได้ไปนั่งจริง ได้เห็นจริง แล้วก็กลับมาทำงานของตัวเองต่อโดยที่ไม่ได้อะไรติดมือมากไปกว่าความรู้สึกว่าพี่เอเก่ง

งานวิจัยของ Center for Creative Leadership ที่สะสมข้อมูลด้านการพัฒนาผู้นำมาหลายสิบปี ให้ตัวเลขที่คนทำงาน HR คุ้นกันดีในชื่อกรอบ 70-20-10 คือคนเติบโตจากประสบการณ์หน้างานราว 70 เปอร์เซ็นต์ จากคนรอบตัวราว 20 เปอร์เซ็นต์ และจากการอบรมอย่างเป็นทางการราว 10 เปอร์เซ็นต์

เวลาพูดถึงกรอบนี้ คนส่วนใหญ่โฟกัสที่การเถียงกันระหว่างเลข 70 กับเลข 10 ว่าควรลงทุนกับงานหน้างานหรือกับหลักสูตร แต่ก้อนที่ถูกพูดถึงน้อยที่สุดกลับเป็นเลข 20 ตรงกลาง ทั้งที่มันคือก้อนที่ต้นทุนต่ำที่สุดและถูกปล่อยให้เกิดเองมากที่สุด

เลข 20 หมายถึงการเรียนรู้จากคน ทั้งหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน คนที่เก่งกว่าในเรื่องนั้น และคนที่ทำงานคนละแบบกับเรา ปัญหาคือเราตีความมันว่า “ให้ไปอยู่ใกล้ ๆ คนเก่ง” แล้วหวังว่าอะไรบางอย่างจะซึมผ่านอากาศไปเอง ซึ่งไม่เคยเกิดขึ้น

เหตุผลที่ไม่เกิดนั้นเกี่ยวกับธรรมชาติของความเชี่ยวชาญโดยตรง คนที่เก่งมาก ๆ ในเรื่องหนึ่งจะทำสิ่งนั้นได้โดยไม่ต้องคิดเป็นขั้นตอนอีกต่อไป กระบวนการคิดของเขาถูกบีบอัดจนมองไม่เห็นจากภายนอก น้องที่ไปนั่งดูจึงเห็นแค่ “ผลลัพธ์ที่ออกมาเร็วและดี” แต่ไม่เห็นสิ่งที่มีค่าจริง ๆ นั่นคือลำดับคำถามที่พี่เอถามตัวเองก่อนตัดสินใจ

สิ่งที่ทำให้เลข 20 ทำงานได้จึงไม่ใช่ความใกล้ชิด แต่คือการทำให้ความคิดที่ซ่อนอยู่ถูกพูดออกมา

ในทางปฏิบัติ ความต่างอยู่ที่คำสั่งที่หัวหน้าให้ ถ้าบอกว่า “ไปนั่งดูพี่เอทำ” ผลที่ได้คือการชม แต่ถ้าบอกว่า “ไปฟังพี่เอคุยกับลูกค้ารายนี้ แล้วกลับมาเล่าให้พี่ฟังว่าพี่เอเปลี่ยนทิศทางการคุยตอนไหน และคุณคิดว่าเขาเห็นอะไรถึงเปลี่ยน” สิ่งที่เกิดขึ้นจะต่างกันทั้งหมด เพราะโจทย์ข้อหลังบังคับให้น้องต้องสังเกตกระบวนการ ไม่ใช่ผลลัพธ์ และบังคับให้เขาต้องตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับวิธีคิดของคนอื่น

หลักเดียวกันนี้ใช้กับตัวหัวหน้าเองได้ด้วย หัวหน้าจำนวนมากมอบงานพร้อมคำตอบ เพราะมันเร็วกว่า แต่การพูดคำตอบออกไปคือการส่งของที่มีอายุสั้นที่สุด ในขณะที่การพูดว่า “พี่กำลังชั่งอยู่ระหว่างสองทางนี้ ทางแรกได้ผลเร็วแต่เสี่ยงเรื่องนี้ ทางที่สองช้ากว่าแต่แก้ที่ต้นเหตุ ถ้าเป็นคุณจะเลือกทางไหน เพราะอะไร” คือการเปิดกล่องความคิดให้เขาเห็น ใช้เวลาเพิ่มขึ้นสองนาที และให้ของที่ใช้ได้อีกหลายปี

อีกด้านหนึ่งที่มักถูกลืมคือ เลข 20 ไม่ได้มีแค่ทิศทางจากบนลงล่าง การให้คนในทีมได้อธิบายงานของตัวเองให้คนที่ทำคนละหน้าที่ฟัง เป็นกลไกพัฒนาที่ทรงพลังโดยไม่ต้องใช้งบเลย เพราะคนที่ต้องอธิบายให้คนนอกสายเข้าใจ จะถูกบังคับให้จัดระเบียบความคิดของตัวเองก่อน และมักค้นพบระหว่างอธิบายว่ามีบางส่วนที่ตัวเองก็ยังไม่เข้าใจดีพอ

ที่น่าสนใจคือ งานวิจัยด้านการเรียนรู้ในองค์กรปีนี้ชี้ตรงกันว่า ช่องว่างที่ทำให้โครงการพัฒนาคนล้มเหลว ไม่ค่อยใช่เรื่องงบหรือเนื้อหาหลักสูตร แต่คือการที่หัวหน้าไม่ได้เข้ามามีบทบาทระหว่างทาง พูดอีกแบบคือ ต่อให้ลงทุนกับเลข 10 เท่าไหร่ ถ้าเลข 20 ว่างเปล่า ความรู้ก็ไม่มีทางเดินทางไปถึงหน้างาน

สิ่งที่หัวหน้าทำได้ทันทีในสัปดาห์นี้จึงไม่ใช่การหาคอร์สให้ทีม แต่คือการเลือกน้องหนึ่งคน แล้วถามตัวเองว่าปีนี้เขาได้เรียนรู้จาก “คน” กี่คน และเราออกแบบไว้กี่ครั้ง ถ้าคำตอบคือศูนย์ นั่นแปลว่า 20 เปอร์เซ็นต์ของการเติบโตของเขากำลังถูกฝากไว้กับความบังเอิญ

การพัฒนาคนที่ได้ผลจึงไม่ได้เริ่มจากคำถามว่าจะสอนอะไรเขา แต่เริ่มจากคำถามว่าเราจะทำให้เขาได้ยิน “วิธีคิด” ของคนที่คิดต่างจากเขาได้ยังไง

ปีนี้ทีมของคุณได้เห็นกันแค่ผลงานของกันและกัน หรือได้ยินกระบวนการคิดของกันและกันด้วย