หัวหน้าส่งต่อ “ข้อสรุป” ให้ทีมทุกวัน แต่แทบไม่เคยส่งต่อ “วิธีที่คิดจนได้ข้อสรุปนั้น”

บ่ายวันพุธ น้องในทีมเดินมาถามว่าจะเลือกเอเจนซี่เจ้าไหนดี ยื่นตารางเปรียบเทียบสามเจ้ามาให้ดู หัวหน้ากวาดตาดูสิบวินาที แล้วบอกว่า “เอาเจ้าที่สองแหละ” น้องพยักหน้า ขอบคุณ แล้วเดินกลับไปทำงานต่อ

การสนทนานี้ใช้เวลาไม่ถึงหนึ่งนาที มีประสิทธิภาพมาก และแทบไม่ได้พัฒนาใครเลย

เดือนหน้าถ้ามีโจทย์คล้าย ๆ กัน น้องคนนั้นก็จะเดินมาถามใหม่ ไม่ใช่เพราะเขาไม่คิด แต่เพราะสิ่งที่เขาได้รับไปคือคำตอบ ไม่ใช่วิธีหาคำตอบ

สิ่งที่เกิดขึ้นในสิบวินาทีนั้น

ในสิบวินาทีที่หัวหน้ากวาดตาดูตาราง มีการคิดเกิดขึ้นเยอะกว่าที่คำตอบสั้น ๆ นั้นแสดงออกมามาก เขาอาจจะมองข้ามคอลัมน์ราคาไปเลยเพราะรู้ว่าส่วนต่างระดับนี้ไม่ใช่ประเด็น เขาอาจจะเห็นว่าเจ้าแรกเคยส่งงานช้าตอนโปรเจกต์ปีที่แล้ว เขาอาจจะชั่งน้ำหนักว่ารอบนี้เราต้องการความเร็วมากกว่าความสวย เพราะมันเป็นแคมเปญทดลอง

ทั้งหมดนี้คือ “เกณฑ์” และ “น้ำหนัก” ที่เขาสั่งสมมาจากประสบการณ์หลายปี และทั้งหมดนี้หายไปกับคำว่า “เอาเจ้าที่สองแหละ”

กรอบ 70-20-10 ที่วงการพัฒนาคนพูดกันบ่อย บอกว่าคนเติบโตจากงานหน้างานประมาณ 70 จากคนรอบตัวอีก 20 และจากการอบรมแค่ 10 ส่วนที่น่าสนใจคือ 20 ที่มาจากคนรอบตัวนั้นไม่ได้เกิดจากการที่หัวหน้าอยู่ใกล้ ๆ เฉย ๆ มันเกิดตอนที่น้องได้เห็นกระบวนการคิดของคนที่เก่งกว่า และปกติกระบวนการคิดเป็นของที่มองไม่เห็น นอกจากเจ้าตัวจะพูดมันออกมา

พูดความคิดออกมาดัง ๆ ใช้เวลาเพิ่มอีกสามสิบวินาที

ลองเปลี่ยนบทสนทนาเดิมเป็นแบบนี้ “เอาเจ้าที่สองนะ เหตุผลคือรอบนี้เป็นแคมเปญทดลอง ของที่เราต้องการจริง ๆ คือความเร็วในการแก้งาน ไม่ใช่งานที่สมบูรณ์แบบ ส่วนต่างราคาสามหมื่นในโปรเจกต์ขนาดนี้ผมไม่นับเป็นตัวตัดสิน แล้วเจ้าแรกเคยมีประวัติส่งช้าตอนปลายปีที่แล้ว ซึ่งอาจจะแก้แล้วก็ได้ แต่ผมยังไม่อยากเสี่ยงในโปรเจกต์ที่ตารางแน่นแบบนี้”

ยาวขึ้นสามสิบวินาที แต่สิ่งที่ส่งมอบไปคนละอย่างกันเลย น้องได้เห็นว่าเกณฑ์ไหนถูกให้น้ำหนัก เกณฑ์ไหนถูกตัดทิ้งและเพราะอะไร และได้ยินด้วยว่ามีจุดที่หัวหน้าเองก็ไม่แน่ใจ

จุดสุดท้ายนั้นสำคัญกว่าที่คิด เพราะการได้ยินว่าคนที่เก่งกว่าก็ตัดสินใจบนข้อมูลที่ไม่ครบ ทำให้น้องเลิกคิดว่าการตัดสินใจที่ดีคือการรอจนข้อมูลครบ ซึ่งเป็นความเชื่อที่ทำให้คนทำงานหลายคนติดอยู่ที่เดิมนานมาก

กลับด้าน: ให้เขาพูดความคิดออกมาก่อน

การพูดความคิดของเราออกมามีประโยชน์ก็จริง แต่ถ้าทำอย่างเดียวก็ยังเป็นการสอนทางเดียวอยู่ดี ท่าที่ทรงพลังกว่าคือสลับลำดับ

ครั้งหน้าที่น้องเดินมาถามว่าเลือกอันไหนดี ลองถามกลับก่อนว่า “ถ้าต้องเลือกตอนนี้ คุณจะเลือกอันไหน แล้วใช้อะไรตัดสิน” จุดสำคัญอยู่ที่ท่อนหลัง เพราะคำตอบว่าเลือกอันไหนบอกอะไรเราไม่ได้มาก แต่เกณฑ์ที่เขาใช้บอกทุกอย่าง

เมื่อได้ยินเกณฑ์ของเขาแล้ว เราจะรู้ทันทีว่าต้องเติมตรงไหน บางทีเขาใช้เกณฑ์ครบแต่ให้น้ำหนักผิด บางทีเขามองข้ามเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดไปเลย และการเติมแบบรู้จุดนี้มีค่ากว่าการอธิบายทั้งกระบวนการให้ฟังใหม่ตั้งแต่ต้น

ถ้าเกณฑ์ของเขาฟังขึ้นแม้จะเลือกไม่เหมือนเรา ให้พิจารณาปล่อยให้เขาเลือกตามนั้นในเรื่องที่ความเสียหายจำกัด เพราะการได้ตัดสินใจด้วยเกณฑ์ของตัวเองแล้วเห็นผลจริง สอนได้ลึกกว่าการทำตามคำตอบที่ถูกของคนอื่นหลายเท่า

เรื่องนี้วัดผลยาก แต่นั่นไม่ได้แปลว่ามันไม่สำคัญ

เหตุผลที่หัวหน้าส่วนใหญ่ไม่ทำเรื่องนี้ ไม่ใช่เพราะไม่เห็นด้วย แต่เพราะมันไม่มีช่องให้ติ๊กในระบบไหนเลย การส่งน้องไปอบรมมีใบเสร็จ มีชั่วโมง มีรายงานสิ้นปี ส่วนการพูดความคิดออกมาดัง ๆ ในทางเดินระหว่างเดินไปห้องประชุม ไม่มีใครนับให้

แต่ถ้าถามคนทำงานว่าใครคือคนที่ทำให้เขาเก่งขึ้นมากที่สุด คำตอบแทบไม่เคยเป็นชื่อหลักสูตร มันมักเป็นชื่อคน และมักเป็นคนที่ยอมเล่าให้ฟังว่าตัวเองคิดยังไง ในวันที่ไม่มีใครขอให้เล่า