เมื่อข้อมูลสองชุดที่น่าเชื่อถือพอ ๆ กัน ชี้ไปคนละทาง เราใช้อะไรตัดสิน

บนโต๊ะประชุมมีรายงานสองฉบับวางคู่กัน ฉบับแรกเป็นผลสำรวจลูกค้าที่บอกว่าราคาคือเหตุผลอันดับหนึ่งที่คนเลิกใช้บริการ ฉบับที่สองเป็นบทสัมภาษณ์เชิงลึกกับลูกค้าที่เลิกใช้จริงสิบสองราย ซึ่งเกือบทุกคนพูดถึงเรื่องความยุ่งยากตอนใช้งาน แทบไม่มีใครพูดเรื่องราคาเลย

ทั้งสองฉบับทำโดยทีมที่เชื่อถือได้ ทั้งสองฉบับมีวิธีเก็บข้อมูลที่อธิบายได้ และทั้งสองฉบับชี้ไปคนละทาง

สิ่งที่เกิดขึ้นในห้องประชุมแบบนี้เกือบทุกครั้งคือเราไม่ได้ประเมินอะไรเลย เราแค่หยิบฉบับที่ตรงกับสิ่งที่เราเชื่ออยู่แล้วขึ้นมาอ้าง ส่วนอีกฉบับก็ถูกอธิบายว่า “กลุ่มตัวอย่างน้อยไป” หรือ “แบบสอบถามอาจถามไม่ตรง” แล้วเรื่องก็จบ

ความขัดแย้งคือข้อมูล ไม่ใช่อุปสรรค

การคิดขั้นสูงที่เรียกว่า “การประเมิน” ไม่ได้แปลว่าการเลือกว่าข้อมูลชุดไหนถูก มันแปลว่าการตัดสินโดยมีเกณฑ์ และเกณฑ์ที่ดีจะเริ่มจากคำถามว่าข้อมูลสองชุดนี้ “ตอบคำถามเดียวกันจริงหรือเปล่า” ก่อนเสมอ

ในตัวอย่างข้างบน ผลสำรวจถามคนจำนวนมากว่าอะไรคือเหตุผลที่เลิกใช้ ซึ่งเป็นคำถามที่คนตอบต้องเลือกจากตัวเลือกที่เราเตรียมไว้ และคนมักเลือกคำตอบที่ฟังดูสมเหตุสมผลที่สุดสำหรับตัวเอง คำว่า “แพง” เป็นคำตอบที่ปลอดภัยและอธิบายง่าย ส่วนบทสัมภาษณ์เชิงลึกเปิดให้คนเล่าเรื่องของตัวเอง ซึ่งพาไปเจอรายละเอียดที่คนไม่ได้เรียกว่าเป็นเหตุผล แต่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริงก่อนเขาจะเลิกใช้

พออ่านแบบนี้ ข้อมูลสองชุดก็หยุดขัดกันทันที ชุดหนึ่งบอกเราว่าลูกค้า “อธิบายการตัดสินใจของตัวเองอย่างไร” อีกชุดบอกว่า “อะไรเกิดขึ้นจริงระหว่างทาง” และสองอย่างนี้ไม่เคยเป็นเรื่องเดียวกันอยู่แล้ว

สามชั้นที่ควรไล่ก่อนเลือกฝั่ง

ชั้นแรกคือดูว่าคำถามเหมือนกันไหม ข้อมูลจำนวนมากที่ดูขัดกันจริง ๆ แล้วตอบคนละคำถาม เช่น ตัวเลขยอดขายรายเดือนกับความรู้สึกของทีมขายหน้างานมักไม่ตรงกัน เพราะอันหนึ่งวัดผลที่ปิดไปแล้ว อีกอันวัดบรรยากาศของดีลที่กำลังจะเข้ามา

ชั้นที่สองคือดูว่าใครถูกนับและใครหายไป ผลสำรวจความพึงพอใจที่ตอบกลับมาสิบเปอร์เซ็นต์ ไม่ได้บอกเรื่องของลูกค้าทั้งหมด แต่บอกเรื่องของคนที่ยังอยากตอบเราอยู่ ส่วนคนที่โกรธจนไม่อยากยุ่งด้วยแล้วคือกลุ่มที่เงียบที่สุด และมักเป็นกลุ่มที่สำคัญที่สุด

ชั้นที่สามคือดูว่าข้อมูลชุดไหน “เสียหายง่ายกว่า” ถ้าเราเชื่อผิด การตัดสินใจลดราคาเพราะเชื่อผลสำรวจ มีต้นทุนที่ถอยกลับยากและกินกำไรระยะยาว ส่วนการไปแก้ขั้นตอนการใช้งานเพราะเชื่อบทสัมภาษณ์ มีต้นทุนที่จำกัดกว่าและได้ข้อมูลกลับมาเร็วกว่า เมื่อข้อมูลยังไม่ชัด การเลือกทางที่ผิดแล้วแก้ได้ ย่อมเป็นการตัดสินใจที่ดีกว่าการรอให้ข้อมูลชัดก่อน

สิ่งที่ควรทำในสัปดาห์นี้

ลองหยิบเรื่องหนึ่งที่ทีมของคุณเถียงกันอยู่ตอนนี้ แล้วเขียนออกมาสองบรรทัดว่าแต่ละฝ่ายอ้างข้อมูลอะไร จากนั้นเติมบรรทัดที่สามว่าข้อมูลสองชุดนั้นตอบคำถามเดียวกันหรือเปล่า หลายครั้งการเถียงจะจบตรงบรรทัดที่สามนี่เอง ไม่ใช่เพราะมีใครชนะ แต่เพราะทุกคนเพิ่งเห็นว่ากำลังพูดคนละเรื่องกันมาตลอด

และถ้าหลังจากไล่ครบสามชั้นแล้วข้อมูลยังขัดกันอยู่จริง ๆ นั่นไม่ใช่ความล้มเหลวของการวิเคราะห์ มันคือคำตอบชนิดหนึ่งที่บอกว่าเรายังไม่เข้าใจปัญหานี้ดีพอ และการยอมรับตรงนี้มีค่ากว่าการรีบเลือกข้างเพื่อให้ประชุมจบตรงเวลา

คนที่คิดได้คมไม่ใช่คนที่ตัดสินได้เร็วเวลาข้อมูลตรงกัน ใคร ๆ ก็ทำได้ ความต่างอยู่ตรงที่เขาทำอะไรตอนข้อมูลไม่ตรงกันต่างหาก