เมื่องานฝึกมือถูก AI ทำไปหมดแล้ว หัวหน้าจะให้น้องโตจากอะไร

มีงานวิจัยทางการแพทย์ชิ้นหนึ่งที่ถูกพูดถึงมากในปี 2026 พบว่าหลังจากที่แพทย์ใช้ระบบ AI ช่วยอ่านภาพวินิจฉัยไปราวสามเดือน ความสามารถในการตรวจพบรอยโรคด้วยตัวเองโดยไม่มี AI ช่วย ลดลงประมาณ 6% ตัวเลขนี้ไม่ได้ใหญ่จนน่าตกใจ แต่สิ่งที่น่าคิดคือมันเกิดกับคนที่ “เคยทำเป็นอยู่แล้ว” ภายในเวลาแค่สามเดือน

คำถามที่ตามมาทันทีคือ แล้วคนที่ยังไม่เคยทำเป็นตั้งแต่แรกล่ะ

นี่คือโจทย์ที่หัวหน้าทีมหลายคนกำลังเจอโดยที่ยังไม่มีชื่อเรียกดี ๆ ให้มัน งานระดับเริ่มต้นจำนวนมากในสายงานความรู้ เช่น การสรุปเอกสารยาว ๆ การทำตารางเปรียบเทียบตัวเลือก การร่างอีเมลฉบับแรก การไล่หาข้อมูลพื้นฐานมาตั้งต้น งานพวกนี้เคยถูกมองว่าน่าเบื่อและกินเวลา ตอนนี้มันเสร็จได้ในไม่กี่วินาที ซึ่งเป็นเรื่องดีกับผลิตภาพขององค์กร แต่มีของอีกอย่างที่หายไปพร้อมกันโดยไม่มีใครตั้งใจจะทิ้ง

งานน่าเบื่อพวกนั้นคือสนามฝึกวิจารณญาณ

คนที่เคยนั่งอ่านสัญญาสามสิบหน้าเพื่อสรุปห้าบรรทัด ไม่ได้แค่ได้ห้าบรรทัดนั้นมา เขาได้ความรู้สึกว่าสัญญาแบบไหนที่อ่านแล้ว “แปลก ๆ” คนที่เคยทำตารางเปรียบเทียบซัพพลายเออร์ด้วยมือ ได้เห็นว่าข้อมูลแต่ละเจ้ามันไม่ได้อยู่ในรูปแบบเดียวกัน และการจะเทียบกันได้ต้องตัดสินใจอะไรบ้างระหว่างทาง ความรู้พวกนี้ไม่เคยถูกเขียนไว้ในคู่มือ มันเกิดจากการต้องคลุกกับของจริงนาน ๆ แล้วค่อย ๆ ตกตะกอน

ถ้ากรอบ 70-20-10 บอกว่าคนโตจากหน้างานเป็นหลัก ปัญหาวันนี้คือหน้างานส่วนที่เคยสอนได้ดีที่สุดกำลังหดลง และถ้าหัวหน้าไม่ทำอะไรเลย สิ่งที่จะเกิดคือทีมที่ส่งงานได้เร็วขึ้นมาก แต่มีคนที่ “รู้ว่าเมื่อไหร่ควรเอะใจ” น้อยลงเรื่อย ๆ ซึ่งเป็นต้นทุนที่ไม่โผล่ในไตรมาสนี้ แต่โผล่ในวันที่มีอะไรผิดปกติแล้วไม่มีใครในห้องรู้สึกตัว

สิ่งที่หัวหน้าทำได้และควรเริ่มทำ ไม่ใช่การห้ามทีมใช้เครื่องมือ ซึ่งไม่สมเหตุสมผลและไม่มีทางยั่งยืน แต่คือการยอมรับว่าสนามฝึกแบบเก่าหายไปแล้ว และสนามฝึกใหม่ต้อง “ออกแบบ” ไม่ใช่รอให้มันเกิดเอง

รูปธรรมที่ทำได้มีสองแบบ แบบแรกคือเปลี่ยนโจทย์ที่มอบให้ จากเดิมที่ให้น้อง “ทำผลลัพธ์” เป็นให้เขา “ตัดสินผลลัพธ์” เช่น แทนที่จะสั่งว่าช่วยสรุปรายงานนี้ให้หน่อย ลองสั่งว่าลองให้ AI สรุปมา แล้วบอกพี่สามอย่างว่ามันสรุปพลาดตรงไหน หรือละอะไรไว้ที่ไม่ควรละ งานนี้ยากกว่าเดิมมาก เพราะเขาจะตอบได้ก็ต่อเมื่ออ่านของจริงมาแล้ว และมันบังคับให้เกิดการอ่านที่หายไปโดยอัตโนมัติ

แบบที่สองคือเลือก “งานที่ไม่คุ้มจะเร่ง” ไว้บ้าง ทุกทีมมีงานประมาณหนึ่งที่ถ้าช้าลงหน่อยก็ไม่มีใครเดือดร้อน ให้เลือกงานประเภทนั้นไว้เป็นพื้นที่ให้คนได้ทำเองแบบเต็มกระบวนการ ไม่ใช่เพราะเชื่อว่าทำมือแล้วดีกว่า แต่เพราะรู้ว่านี่คือค่าเล่าเรียนที่เราจ่ายอย่างตั้งใจ องค์กรที่ไม่เคยจ่ายค่านี้เลย จะพบว่าอีกห้าปีข้างหน้าไม่มีใครขึ้นมาแทนคนที่ตัดสินใจเป็นได้

และทั้งหมดนี้วกกลับมาที่วิธีคิดของคนเป็นหัวหน้าเอง การพัฒนาคนไม่เคยเป็นเรื่องของการส่งไปเรียน มันคือการตอบคำถามว่าปีนี้ เราตั้งใจให้น้องคนนี้ได้ “ฝึกตัดสินใจ” เรื่องอะไรบ้าง ถ้าตอบไม่ได้ แปลว่าเราไม่ได้กำลังพัฒนาเขา เรากำลังใช้งานเขาอยู่

ประสิทธิภาพที่ได้มาวันนี้ บางส่วนเราจ่ายด้วยความสามารถของทีมในอีกสามปีข้างหน้า คำถามคือเราจ่ายไปโดยรู้ตัวหรือเปล่า