“พี่ว่ายังไงดี” คำถามที่ทุกครั้งที่เราตอบ งานกระโดดมาอยู่บนบ่าเรา และโอกาสฝึกคิดของน้องหายไปหนึ่งครั้ง

บ่ายวันอังคาร น้องในทีมเดินมาที่โต๊ะพร้อมแล็ปท็อป “พี่ครับ ลูกค้าขอเลื่อนส่งงานเป็นศุกร์ แต่ถ้าเลื่อนจะชนกับอีกโปรเจกต์ พี่ว่ายังไงดี” หัวหน้าเงยหน้าจากงานที่ทำค้างอยู่ คิดสองวินาที แล้วตอบว่า “เดี๋ยวพี่ดูให้ ขอเช็กตารางก่อน” น้องเดินกลับโต๊ะด้วยความโล่งใจ ส่วนหัวหน้าก็จดโน้ตเพิ่มอีกหนึ่งบรรทัดในรายการที่ยาวอยู่แล้ว

บทสนทนานี้ใช้เวลาไม่ถึงหนึ่งนาที ดูเหมือนไม่มีอะไร แต่มีสองสิ่งเกิดขึ้นพร้อมกัน สิ่งแรกคืองานชิ้นหนึ่งเปลี่ยนเจ้าของ และสิ่งที่สองซึ่งมองเห็นยากกว่ามาก คือน้องคนนั้นเพิ่งเสียโอกาสที่จะได้ฝึกตัดสินใจไปหนึ่งครั้ง

ลิงบนบ่า

William Oncken Jr. กับ Donald Wass เขียนบทความชื่อ Management Time: Who's Got the Monkey? ลงใน Harvard Business Review ตั้งแต่ปี 1974 และมันยังเป็นหนึ่งในบทความที่ถูกพิมพ์ซ้ำมากที่สุดของ HBR จนถึงทุกวันนี้ แนวคิดหลักคือทุกปัญหาที่ยังไม่ถูกแก้เปรียบเหมือน “ลิง” ตัวหนึ่ง และเมื่อไหร่ที่ลูกน้องเดินมาถามแล้วหัวหน้าตอบว่า “เดี๋ยวดูให้” ลิงตัวนั้นก็กระโดดจากบ่าลูกน้องมาอยู่บนบ่าหัวหน้าทันที ทั้งที่ก่อนเดินเข้ามา ลิงตัวนี้เป็นของลูกน้อง

Oncken ชี้ว่าหัวหน้าที่บ่นว่าไม่มีเวลา ส่วนใหญ่ไม่ได้ถูกงานจากเบื้องบนทับ แต่ถูกลิงจากเบื้องล่างที่ตัวเองรับมาเองทีละตัวจนเต็มบ่า และเวลาที่เหลืออยู่ก็หมดไปกับการ “ให้อาหารลิง” ของคนอื่น ขณะที่ลูกน้องกลับว่างพอจะเดินมาถามว่า “เรื่องนั้นพี่ดูให้หรือยัง”

มุมที่บทความต้นฉบับพูดน้อย แต่สำคัญกว่าเรื่องเวลา

บทความของ Oncken ถูกอ่านในฐานะเรื่องการจัดการเวลาเป็นหลัก แต่มีอีกมุมที่คนพูดถึงน้อยกว่ามาก คือทุกครั้งที่ลิงกระโดดมาอยู่กับหัวหน้า สิ่งที่หายไปไม่ใช่แค่เวลาของหัวหน้า แต่คือ “รอบฝึก” ของน้อง

ถ้าเชื่อในกรอบ 70-20-10 ที่ว่าคนเก่งขึ้นจากการทำงานจริง 70% จากคนรอบตัว 20% และจากการอบรมแค่ 10% คำถาม “พี่ว่ายังไงดี” คือจุดที่ 70% กับ 20% มาบรรจบกันพอดี มันคือช่วงเวลาที่น้องเจอโจทย์จริง มีความไม่แน่ใจจริง และมีหัวหน้าอยู่ตรงหน้าพอดี นี่คือห้องเรียนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ในองค์กร และเราปิดห้องเรียนนั้นด้วยประโยคว่า “เดี๋ยวพี่ดูให้”

หัวหน้าส่วนใหญ่รับลิงมาด้วยเหตุผลที่ดี คือเร็วกว่า ชัวร์กว่า และรู้สึกว่าได้ช่วย แต่ถ้าถอยออกมามองทั้งปี เราจะเห็นน้องที่ยังเดินมาถามคำถามระดับเดิมในเดือนที่สิบสอง เหมือนกับเดือนแรก ไม่ใช่เพราะเขาไม่เก่ง แต่เพราะเขาไม่เคยได้ตัดสินใจเองสักครั้ง ทุกครั้งที่เขาเริ่มคิด ก็มีคนคิดแทนจบไปก่อนแล้ว

ส่งลิงกลับ โดยไม่ทิ้งน้อง

การส่งลิงกลับไม่ได้แปลว่าตอบว่า “ไปคิดมาเอง” แล้วก้มหน้าทำงานต่อ นั่นคือการโยนลิงทิ้ง ไม่ใช่การพัฒนาคน สิ่งที่ต่างคือหัวหน้ายังอยู่ในบทสนทนา แต่เปลี่ยนบทบาทจาก “คนตอบ” เป็น “คนถาม” เช่น “ถ้าพี่ไม่อยู่ วันนี้จะตัดสินใจยังไง” “ทางเลือกที่มีอยู่ตอนนี้มีอะไรบ้าง แล้วแต่ละทางใครเดือดร้อน” หรือ “ลองเสนอมาสักทางพร้อมเหตุผล แล้วเดี๋ยวเราคุยกัน”

คำถามเหล่านี้ทำให้ลิงยังอยู่บนบ่าน้อง แต่น้องไม่ได้อยู่กับลิงคนเดียว เขาได้ฝึกหั่นปัญหา ชั่งน้ำหนัก และกล้าเสนอคำตอบที่อาจผิด โดยมีหัวหน้าเป็นตาข่ายรองรับ และในระยะยาว หัวหน้าจะได้สิ่งที่มีค่ากว่าเวลาว่าง คือคนในทีมที่เดินมาพร้อมข้อเสนอ ไม่ใช่มาพร้อมคำถาม

ในบางกรณีหัวหน้าจำเป็นต้องรับลิงเองจริง ๆ เช่น เรื่องที่พลาดแล้วเสียหายเกินกว่าน้องจะแบก หรือเรื่องที่ต้องใช้อำนาจในระดับที่น้องไม่มี แต่การรับควรเป็น “การตัดสินใจ” ไม่ใช่ “ปฏิกิริยา” หัวหน้าควรรู้ตัวว่ากำลังรับลิงตัวนี้เพราะอะไร และควรบอกน้องด้วยว่าทำไมเรื่องนี้ถึงต้องเป็นเรา เพราะแม้แต่ตอนที่รับมา ก็ยังสอนวิธีคิดได้

วกกลับมาที่วิธีคิด

ปัญหาของหัวหน้าที่บ่าเต็มไปด้วยลิง ไม่ใช่เรื่องการจัดการเวลา แต่เป็นเรื่องความเชื่อลึก ๆ ว่า “การช่วย” แปลว่า “การตอบ” ทั้งที่ในมุมของการพัฒนาคน การตอบเร็วที่สุดมักคือการช่วยน้อยที่สุด

ครั้งต่อไปที่ได้ยินคำว่า “พี่ว่ายังไงดี” ก่อนจะตอบ ลองสังเกตว่ามีลิงตัวหนึ่งกำลังย่อตัวเตรียมกระโดด แล้วถามตัวเองว่า ระหว่างการเอาคำตอบให้เขาวันนี้ กับการให้เขาได้ฝึกหาคำตอบเองไปอีกทั้งปี เราอยากจ่ายแบบไหน