น้องจะทำงานระดับถัดไปไม่ได้ ถ้าไม่เคย “เห็น” ว่างานระดับนั้นหน้าตาเป็นยังไง

น้องในทีมคุณเคยเห็นไหมว่า ตอนที่คุณต่อรองกับลูกค้าที่ยากที่สุด คุณทำยังไง?

ไม่ใช่ได้ยินเล่าทีหลังว่า “พี่คุยมาแล้ว โอเคแล้ว” แต่หมายถึงได้นั่งอยู่ในห้องนั้น ได้เห็นจังหวะที่คุณเงียบ ได้เห็นว่าคุณยอมเรื่องไหนและไม่ยอมเรื่องไหน ได้เห็นสีหน้าตอนที่อีกฝ่ายพูดอะไรที่คุณไม่ชอบแล้วคุณเลือกจะไม่ตอบโต้

หัวหน้าส่วนใหญ่ตอบว่าไม่เคย ด้วยเหตุผลที่ฟังขึ้นมาก คือการประชุมแบบนั้นไม่มีที่ว่างสำหรับคนที่ไม่มีบทบาท และน้องก็มีงานของตัวเองต้องทำ แต่แล้วอีกสองปีต่อมา หัวหน้าคนเดียวกันก็สงสัยว่าทำไมน้องถึงต่อรองไม่เป็นสักที ทั้งที่ “ก็ให้ไปคุยกับลูกค้าเองตั้งหลายครั้งแล้ว”

ส่วนที่หายไปในกรอบ 70-20-10

กรอบ 70-20-10 บอกว่าคนโตจากงานหน้างานราว 70 จากคนรอบตัว 20 และจากการอบรมเพียง 10 เราเคยพูดถึงส่วน 70 ไปแล้วหลายครั้ง ว่าการให้งานที่ใหญ่เกินตัวนิดหน่อยคือเครื่องมือพัฒนาคนที่ทรงพลังที่สุด แต่ส่วน 20 มักถูกตีความแคบว่าหมายถึง “มีพี่เลี้ยง” หรือ “ได้ฟีดแบ็ก” ทั้งที่ส่วนสำคัญของมันคือสิ่งที่ Albert Bandura เรียกว่า Observational Learning (การเรียนรู้จากการสังเกต) ซึ่งเขาเสนอไว้นานแล้วว่าพฤติกรรมของมนุษย์ส่วนใหญ่ถูกเรียนรู้ผ่านการเห็นคนอื่นทำ ไม่ใช่ผ่านการลองผิดลองถูกเองทั้งหมด

เหตุผลที่มันสำคัญกับการพัฒนาคนคือ งานหลายอย่างในที่ทำงานไม่มี “แบบ” ให้ดูเลย การเขียนรายงานยังมีรายงานเก่าให้เปิด แต่การรับมือกับผู้บริหารที่ไม่พอใจ การพาที่ประชุมที่กำลังเถียงกันกลับมาที่ประเด็น หรือการบอกข่าวร้ายกับลูกค้า สิ่งพวกนี้เกิดขึ้นในห้องปิด ทำเสร็จแล้วหายไป ไม่เหลือร่องรอยให้ใครศึกษา น้องที่ถูกส่งไปทำงานแบบนี้ครั้งแรกจึงไม่ได้แค่ “ยังไม่เก่ง” แต่เขาไม่มีภาพในหัวด้วยซ้ำว่าเวลาทำได้ดี มันเป็นยังไง

ให้งานโดยไม่ให้เห็น คือให้คนวาดรูปโดยไม่เคยเห็นรูป

หัวหน้าที่ตั้งใจดีมักข้ามขั้นนี้ไปด้วยความหวังดี เขาคิดว่า “ให้ลองทำเลย เดี๋ยวเรียนรู้เอง” และก็จริงที่คนเรียนรู้จากการทำ แต่การเรียนรู้จากการทำโดยไม่มีภาพของ “ดี” อยู่ในหัว มักกลายเป็นการเรียนรู้ที่ช้าและเจ็บเกินจำเป็น น้องจะรู้แค่ว่าครั้งนี้ไม่ดี แต่ไม่รู้ว่าดีควรเป็นยังไง และฟีดแบ็กที่ได้รับหลังงานก็จะเป็นคำที่เขาไม่มีภาพประกอบ เช่น “ควรคุมจังหวะให้ดีกว่านี้” ซึ่งแปลเป็นการกระทำไม่ได้ ถ้าไม่เคยเห็นใครคุมจังหวะ

ในทางกลับกัน น้องที่ได้นั่งในห้องเจรจาสักสองสามครั้งก่อนจะถูกส่งไปเอง จะมีสิ่งที่เรียกว่า “ภาพอ้างอิง” ตอนเจอสถานการณ์คล้ายกัน สมองจะดึงภาพนั้นขึ้นมาเทียบ และฟีดแบ็กที่ได้รับหลังจากนั้นก็จะมีที่ให้เกาะ

เรื่องนี้เป็นเรื่องของวิธีคิดของหัวหน้า ไม่ใช่เรื่องของเวลา

ข้ออ้างว่าไม่มีเวลาฟังขึ้นเสมอ แต่การให้เห็นแทบไม่ได้ใช้เวลาเพิ่ม มันใช้แค่การตัดสินใจเล็ก ๆ ก่อนประชุมสำคัญว่า “จะพาใครเข้าไปนั่งด้วย” และตัดสินใจอีกเล็กน้อยหลังจบว่าจะใช้ห้านาทีถามเขาว่า “เห็นอะไรบ้าง” สิ่งที่หัวหน้าต้องยอมคือความไม่สบายใจเล็ก ๆ ที่มีคนเห็นตัวเองทำงานในจังหวะที่ยังไม่เรียบร้อย ซึ่งก็คือจังหวะที่น้องเรียนรู้ได้มากที่สุดพอดี

สิ่งที่ควรระวังคือการ “ให้เห็น” อย่างเดียวไม่พอ ถ้าน้องนั่งฟังเฉย ๆ เขาจะเห็นแค่ผลลัพธ์ ไม่เห็นการตัดสินใจ หัวหน้าที่ใช้เครื่องมือนี้เก่งจะบรีฟสั้น ๆ ก่อนเข้าห้องว่า “วันนี้ให้สังเกตว่าพี่จะยอมเรื่องไหนบ้าง และลองเดาว่าทำไม” แล้วหลังจบก็ไม่เฉลยทันที แต่ถามก่อนว่าเขาเดาว่าอะไร การที่น้องต้องเดาเหตุผลเบื้องหลังสิ่งที่เห็น คือจุดที่การสังเกตเปลี่ยนเป็นการคิด และนั่นคือสิ่งที่เราอยากให้เกิด

คำถามที่หัวหน้าควรถามตัวเอง

ลองไล่ดูงานสองสามอย่างที่อยากให้น้องทำได้ภายในปีหน้า แล้วถามว่าในปีที่ผ่านมา เขาเคยเห็นใครทำงานแบบนั้นแบบใกล้ ๆ กี่ครั้ง ถ้าคำตอบคือศูนย์ การมอบงานนั้นให้เขาในปีหน้าไม่ใช่ stretch assignment แต่คือการให้คนวาดรูปที่ไม่เคยเห็น แล้วแปลกใจที่รูปออกมาไม่เหมือน

การพัฒนาคนไม่ได้เริ่มที่วันที่เราให้งานเขา แต่เริ่มก่อนหน้านั้น ในวันที่เราตัดสินใจว่าจะเปิดประตูห้องให้เขาเห็นหรือไม่