งานท้าทายมักถูกแจกให้คนที่ “ดูพร้อม” แต่คนที่ควรได้โตจากมัน อาจเป็นอีกคน

ในงานวิจัยที่ติดตามวิศวกรช่วงต้นอาชีพ นักวิจัยพบสิ่งหนึ่งที่ไม่น่าสบายใจ คนที่ได้รับงานท้าทายเหมือนกัน ไม่ได้ผลลัพธ์ทางอาชีพเหมือนกัน

ผู้ชายและพนักงานผิวขาวหรือเอเชียมีแนวโน้มได้ขึ้นเงินเดือนหรือเลื่อนตำแหน่งจากงานแบบนี้มากกว่าอย่างชัดเจน ส่วนผู้หญิงและวิศวกรจากกลุ่มชาติพันธุ์ที่เป็นชนกลุ่มน้อยในองค์กร มักไม่ได้รับผลตอบแทนเท่ากัน ทั้งที่ทำงานนั้นเหมือนกัน บทความใน Harvard Business Review เมื่อเดือนพฤษภาคม 2025 ที่นำเสนอผลวิจัยนี้ย้ำว่า ความต่างดังกล่าว “ไม่เกี่ยวกับทักษะหรือความพยายาม แต่เกี่ยวกับการยอมรับและให้รางวัลที่ไม่เท่ากัน”

เราเลือกคนด้วยอะไร

งานท้าทาย หรือ Stretch Assignment ที่ใหญ่เกินตัวนิดหน่อย เป็นเครื่องมือพัฒนาคนที่ทรงพลังที่สุดตัวหนึ่งของหัวหน้า เพราะการเรียนรู้ส่วนใหญ่ของคนทำงานมาจากงานหน้างาน มากกว่าห้องเรียน เราพูดถึงเรื่องนี้ไปแล้วหลายครั้งในแง่ของการออกแบบงาน แต่งานวิจัยนี้ชวนให้ถามคำถามที่เกิดก่อนหน้านั้น คือ ใครได้ถูกเลือก และใครได้ถูกนับว่าทำสำเร็จ

เวลาหัวหน้าจะหยิบใครสักคนมารับงานท้าทาย มักมีประโยคในหัวว่า “คนนี้ดูพร้อม” คำว่า “ดูพร้อม” ฟังเหมือนวิจารณญาณ แต่เมื่อมองใกล้ ๆ มันมักประกอบด้วยหลายอย่างที่ไม่ใช่หลักฐานโดยตรง เช่น คนที่เราคุยด้วยบ่อย คนที่พูดเก่งในที่ประชุม คนที่เคยอยู่ในสายตาเราตอนเกิดงานสำคัญ หรือคนที่หน้าตาและท่าทีคล้ายกับคนที่เคยทำสำเร็จมาก่อน นั่นคือสิ่งที่เรามีข้อมูลมากที่สุด ไม่ใช่สิ่งที่บอกว่าใครจะโตจากงานนั้นมากที่สุด

อคติเหล่านี้ไม่ต้องเกิดจากความตั้งใจ มันเกิดจากกลไกธรรมดาของสมอง ที่ใช้ภาพที่นึกออกง่ายเป็นตัวแทนของความสามารถ และมักแสดงออกในรูปแบบที่ดูสมเหตุสมผล เช่น “คนนี้รับไหวแน่”, “อีกคนยังไม่ค่อยพร้อมหรอก”

ความต่างที่เกิดหลังจากงานจบ

ข้อค้นพบที่ลึกกว่าคือ แม้ได้งานเดียวกัน ผลตอบแทนก็ไม่เท่ากัน นั่นแปลว่าปัญหาไม่ได้จบที่ขั้นตอนมอบหมาย มันต่อไปถึงขั้นที่เรามองผลงาน ใครถูกเล่าถึงในที่ประชุมว่าเป็นคนทำให้โครงการสำเร็จ ใครถูกมองว่าเป็นแค่ “ช่วยงาน” และใครถูกเห็นว่าทำได้ตามที่ควรทำอยู่แล้ว

ข้อเสนอของบทความมีสี่ข้อ คือ มองงานท้าทายเป็นเครื่องมือพัฒนาคนอย่างจริงจัง ไม่ใช่การมอบหมายตามความสะดวก, ทำให้ชัดว่าเป้าหมายและเกณฑ์ความสำเร็จของงานคืออะไร, ติดตามว่าใครได้โอกาสนี้บ้าง และทำให้การให้เครดิตเป็นระบบที่เสมอกัน

เริ่มจากการตรวจวิธีคิดของตัวเอง

หัวหน้าไม่จำเป็นต้องมีระบบองค์กรใหม่เพื่อเริ่มต้น มีสามอย่างที่ลองได้ทันที อย่างแรก ลองจดว่างานท้าทายสามชิ้นล่าสุดที่เราให้ทีม ไปอยู่กับใคร แล้วถามตัวเองว่ามีรูปแบบอะไรที่เราไม่ได้ตั้งใจไหม อย่างที่สอง ก่อนมอบหมายครั้งหน้า เขียนเกณฑ์ที่ใช้เลือกคนเป็นข้อความสั้น ๆ ก่อนคิดชื่อ เพื่อให้เกณฑ์มาก่อนหน้าตา เช่น “คนที่มีทักษะ X ใกล้พอ และจะได้เรียนรู้ Y จากงานนี้” อย่างที่สาม ตอนงานเสร็จ ลองถามว่าใครในทีมบ้างที่เราควรพูดถึงผลงานของเขาต่อหน้าคนอื่น

ทั้งสามข้อเป็นการเปลี่ยนจาก “ตัดสินด้วยความรู้สึกที่คุ้นเคย” ไปเป็น “ตัดสินด้วยเกณฑ์ที่พูดออกมาได้” ซึ่งคือแก่นของการคิดอย่างมีวิจารณญาณในงานบริหารคน

โอกาสพัฒนาไม่ได้หายากเพราะมีน้อย แต่มักไปกระจุกอยู่ที่คนที่หัวหน้านึกถึงได้เร็วที่สุด และคำถามที่ควรถามคือ เรานึกถึงเขาเร็วเพราะเขาพร้อมที่สุด หรือเพราะเขาอยู่ใกล้สายตาเราที่สุด