หัวหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงให้น้องเยอะ แต่ไม่เคยพูดชื่อน้องในห้องที่น้องไม่ได้อยู่: ความต่างของ Mentor กับ Sponsor

Mentor กับ Sponsor ไม่ใช่คำเดียวกัน ถึงแม้หลายองค์กรจะใช้สลับกันอยู่บ่อย ๆ

Mentor คือคนที่คุยกับเรา ฟังเรา ให้คำแนะนำ และเป็นที่ที่เรากล้าเล่าเรื่องที่ยังไม่แน่ใจ ส่วน Sponsor คือคนที่ใช้อิทธิพลของตัวเองผลักเรา เป็นคนที่ถูกถามในห้องประชุมปิดว่า “ใครเหมาะกับงานนี้” แล้วตอบด้วยชื่อของเรา

Sylvia Ann Hewlett นักวิจัยด้านพัฒนาบุคลากรผู้ทำงานเรื่องนี้มาหลายปี อธิบายความต่างว่า การเป็น mentor พลังงานไหลทางเดียวคือไปหาผู้รับคำปรึกษา ส่วน sponsor ลงทุนกับคนที่ตัวเองเชื่อว่าจะสร้างผลงานให้ ความสัมพันธ์จึงมีสองทาง และเหตุผลที่ sponsor เลือกใครมักมาจากความไว้ใจในผลงาน ไม่ใช่ความชอบพอส่วนตัว

งานวิจัยจากสถาบันของเธอยังพบด้วยว่า ในกลุ่มคนที่มี sponsor ราว 70% ของผู้ชายและ 68% ของผู้หญิงรู้สึกว่าตัวเองก้าวหน้าในอัตราที่น่าพอใจ เทียบกับ 57% ในกลุ่มที่ไม่มี sponsor ตัวเลขนี้มาจากงานของสถาบันเอง ควรอ่านเป็นข้อสังเกตมากกว่าบทพิสูจน์ แต่ก็ชี้ทิศทางที่น่าสนใจ

งานพัฒนาคนที่หัวหน้ามักทำคือฝั่ง mentor เพราะมันอยู่ในวงสนทนาที่เราควบคุมได้

หัวหน้าส่วนใหญ่ที่ใส่ใจทีมมักทำหน้าที่ mentor ได้ดี เช่น นั่งคุยเรื่องเส้นทางงาน ให้ฟีดแบ็กหลังนำเสนอ เล่าประสบการณ์ที่เคยพลาด สิ่งเหล่านี้มีค่ามาก และตรงกับกรอบ 70-20-10 ที่ส่วนหนึ่งของการเติบโตมาจากคนรอบตัวและหัวหน้า

แต่การเติบโตสายงานไม่ได้ถูกตัดสินในห้องที่น้องอยู่เสมอ การเลือกว่าใครได้โปรเจกต์ใหม่ ใครถูกเสนอชื่อเลื่อนตำแหน่ง ใครได้นำเสนอต่อผู้บริหาร มักเกิดขึ้นในการสนทนาที่น้องไม่ได้เข้าร่วม และในห้องเหล่านั้น คนที่ถูกพูดถึงคือคนที่มีใครสักคนยอมใช้ชื่อเสียงของตัวเองยืนยัน

ลองสังเกตว่าในรอบประชุมพิจารณาคนล่าสุดของทีม เราพูดถึงใครบ้างด้วยรายละเอียดที่ชัด และใครที่เราพูดได้แค่ว่า “ก็ทำงานดีนะ” คนกลุ่มหลังอาจไม่ได้เก่งน้อยกว่า แค่เรายังไม่เคยมีตัวอย่างงานของเขาที่พร้อมหยิบมาเล่า

การเป็น sponsor ให้น้องได้ ต้องเริ่มจากการทำให้ผลงานของน้องมองเห็นได้และพูดถึงได้

ฟังดูเหมือนเป็นเรื่องของเส้นสายหรือการเมือง แต่ถ้าแยกให้ดีจะเห็นว่าส่วนที่หัวหน้าทำได้จริงมีมากกว่านั้น ขั้นแรกคือเก็บหลักฐานงานของน้องไว้เป็นรูปธรรม ไม่ใช่แค่ความรู้สึกว่าเขาดี เช่น โปรเจกต์ไหนที่เขาตัดสินใจเอง อะไรที่ช่วยให้ทีมแก้ปัญหาได้ ขั้นที่สองคือสร้างโอกาสให้ผลงานนั้นถูกเห็น ให้น้องเป็นคนนำเสนอเองแทนที่เราเล่าแทน และขั้นที่สามคือเมื่อมีโอกาสที่เหมาะ ก็เสนอชื่อเขาอย่างเฉพาะเจาะจงพร้อมเหตุผล

ข้อนี้ต่อเนื่องกับเรื่องการมอบความรับผิดชอบ ไม่ใช่แค่งาน เพราะน้องที่ได้ถือเรื่องจริง ตัดสินใจจริง และส่งมอบจริง คือคนที่หัวหน้ามีเรื่องให้ยืนยันได้อย่างมั่นใจ ส่วนน้องที่ทำตามคำสั่งอย่างเรียบร้อยให้ผลงานที่ดี แต่ไม่มีร่องรอยของวิธีคิดของเขาให้เล่าต่อ

ข้อควรระวังคือ การเป็น sponsor ไม่ได้แปลว่าเลือกคนโปรด และไม่ได้แปลว่าอุ้มคนที่ยังไม่พร้อม เพราะ sponsor ที่ดีคือคนที่ยอมเอาชื่อเสียงตัวเองเป็นหลักประกัน ซึ่งหมายความว่าต้องมั่นใจในผลงานจริง และน้องก็ต้องรับผิดชอบการส่งมอบให้สมกับที่ถูกพูดถึง

คำถามที่ช่วยให้หัวหน้ารู้ว่ากำลังเป็นบทบาทไหน คือ “เราพูดอะไรเกี่ยวกับน้องในที่ที่น้องไม่อยู่”

สำหรับหัวหน้าที่อยากลองเริ่ม มีแบบฝึกเล็ก ๆ ข้อเดียว คือเลือกลูกทีมหนึ่งคน แล้วเขียนว่าถ้ามีผู้บริหารถามเราพรุ่งนี้ว่า “คนนี้เด่นเรื่องอะไร” เราจะตอบอย่างไรใน 30 วินาที ถ้าตอบไม่ได้หรือตอบได้แต่กว้างเกินไป แปลว่าเรายังไม่มีวัตถุดิบพอที่จะเป็น sponsor ให้เขา และงานต่อไปคือการสังเกตและมอบโอกาสที่ทำให้เรื่องเล่านั้นมีเนื้อหา

การพัฒนาคนในระดับนี้ไม่ได้เกิดจากการสอนให้มากขึ้น แต่เกิดจากการคิดว่าโอกาสของน้องถูกตัดสินที่ไหน และเรามีเรื่องจริงอะไรให้พูดในที่นั้น

ลองย้อนดูลูกทีมที่เราคุยด้วยบ่อยที่สุด แล้วถามตัวเองว่า ถ้าคืนนี้มีห้องประชุมที่ต้องเลือกคนสักคน ชื่อเขาจะถูกพูดออกมาโดยใครสักคนหรือเปล่า